W wielu firmach deweloperskich, a szczególnie tych z ugruntowaną pozycją i dobrym brandem lokalnym, przez lata „samo się sprzedawało”. Szczególnie lata 2014 – 2019, pompowane programem MdM i ultra niskimi stopami procentowymi. Leadów było wtedy dużo, klienci byli szybsi, a doradcy przyzwyczaili się do komfortu rynku. Dziś jest inaczej, nieco. Klienci porównują, wybrzydzają, chcą negocjować. odkładają decyzje, wracają po tygodniach albo znikają. I nagle wychodzi na jaw, że sympatyczna obsługa i dobra prezentacja inwestycji to za mało. Potrzebne są kompetencje, proces i proaktywność. W dojrzałych zespołach pojawia się wtedy klasyczny obraz: handlowcy narzekają na rynek – że „jest słabo”, ale niewiele sami chcą zmieniać. Zaś menedżerowie narzekają na „słabych handlowców”, lecz też nie bardzo wiedzą co z tym zrobić.
Wtedy pojawia się pomysł : „zróbmy im szkolenie”.
Tylko w większości przypadków to nie jest problem sprzedażowy.
To jest problem w zarządzaniu.
Najpierw warto nazwać rzecz po imieniu: rynek się zmienił i nie wróci w takiej formie, jaką pamiętamy. W dojrzałych firmach największym ryzykiem nie jest spadek popytu, tylko to, że zespół sprzedażowy przez lata działał bez potrzeby rozwoju. To nie jest wina ludzi, którzy żyją wspomnieniem rynkowej aberracji, gdzie przez większość swojej kariery zawodowej wystarczało odbierać telefony, pokazywać ofertę a sprzedawało się samo i u każdego. Problem zaczyna się w momencie, gdy menedżer próbuje tę rzeczywistość „dokręcić” motywacją, kolokwialnym „opierdalaniem” czy szukaniem winnych. Dziś zespół sprzedażowy potrzebuje nowych narzędzi i nowych standardów na nowe czasy.
Syndrom starych nawyków poznać łątwo po kilku prostych sygnałach. Doradcy mają dużo rozmów, ale mało ustalonych kolejnych kroków. Follow-up jest przypadkowy, a CRM działa jak notes, nie jak system. Albo w ogóle go nie ma lub jest pusty. Klienci wychodzą ze spotkania z informacjami, ale bez planu. Sprzedawca kończy rozmowę „proszę się zastanowić”, „dajcie znać jak się namyślicie” lub inna bzudra pożegnalna.
I czeka. Agresywnie.
I jeszcze jedno: w zespole dominuje narracja zewnętrzna. Dlaczego jest kiepsko ?
Bo „rynek”, bo „kredyt”, bo „ceny”, bo „klienci”, bo „Donald Trump”.
To typowe. Pytanie brzmi: czy firma jest świadoma swoich niekompetencji i czy firma ma odwagę przejść z narzekania na nowy standard?
Jeżeli jesteś menedżerem lub właścicielem, to najważniejsza zasada brzmi: zmiana nie może być prośbą. Musi być standardem pracy. Tak jak masz standard odbioru mieszkań, standard dokumentów, standard procedur – tak samo musisz mieć standard rozmowy i standard procesu sprzedaży. Bez tego każdy sprzedawca będzie „robił po swojemu”, a wyniki będą loterią.
Pierwszy krok to wprowadzenie minimalnego standardu procesu sprzedaży, który jest prosty, mierzalny i egzekwowalny. Nie jakaś wielka rewolucja. Minimum, które natychmiast ogranicza chaos. Przykładowe minimum, które działa praktycznie w każdej firmie deweloperskiej:
- każdy lead dostaje kontakt w określonym czasie (np. do 15 minut lub do 2 godzin w godzinach pracy)
- po każdej rozmowie i spotkaniu klient ma ustalony kolejny krok z datą i godziną,
- po każdej rozmowie i spotkaniu klient dostaje krótkie podsumowanie i plan
- każda pierwsza rozmowa ma swoje sztywne ramy – kwalifikacja, rozpoznanie potrzeb, terminów, decydentów i budzetu
- CRM jest źródłem prawdy: jeśli czegoś nie ma w CRM, to „nie istnieje”.
To brzmi banalnie, ale w wielu zespołach to jest przepaść jakościowa. Bo w dojrzałych firmach ludzie są często są przyzwyczajeni do luzu, a ten w sprzedaży to po prostu brak procesu.
Drugi krok to przestawienie zarządzania z wyniku na proces. Wynik na rynku zwalniającym potrafi spaść każdemu – dobremu i słabemu. Jeśli zarządzasz wyłącznie wynikiem, zespół zawsze ma gotowe alibi: bo „rynek”, bo „kredyt”, bo „ceny”, bo „klienci”, bo „Donald Trump”.
Dlatego potrzebujesz KPI procesowych, które pokazują, czy doradcy pracują profesjonalnie, czy tylko czekają na „dawne czasy”. Najprostsze i najbardziej skuteczne KPI procesowe w sprzedaży mieszkań to:
- liczba ustalonych kolejnych kroków tygodniowo (kontraktów),
- liczba follow-upów do klientów „ciepłych” (po rozmowie, spotkaniu, ofercie),
- czas reakcji na lead,
- liczba rozmów pogłębionych (z diagnozą, nie tylko prezentacją),
- higiena CRM (kompletność statusów i notatek).
To jest prawdziwa praca. I to się da mierzyć bez kombinowania.
Trzeci krok to coaching i mentoring w rozmowach, a nie „motywowanie”. W dojrzałych zespołach motywacja jest często zasłoną dymną. Ludzie nie potrzebują kolejnego spotkania, na którym usłyszą: „musimy bardziej cisnąć”””. Oni potrzebują narzędzi i informacji zwrotnej na konkretnych sytuacjach: gdzie rozmowa uciekła, gdzie nie było kontraktu, gdzie doradca odpowiedział zamiast zapytać, gdzie nie wrócił do słów-kluczy klienta. Najszybciej rosną ci sprzedawcy, którym menedżer potrafi powiedzieć: „w tym momencie klient powiedział X, a Ty poszedłeś w ofertę zamiast pytania – następnym razem zatrzymaj i pogłębiaj”.
To jest rozwój. To jest zarządzanie. To jest prawdziwe wsparcie.
Czwarty krok to komunikat do zespołu – stanowczy, ale bez agresji. W firmach małych i rodzinnych jakimi są firmy deweloeprskie często wszystko jest takie na miękko, co jest fajne, dopóki nie trzeba egzekwować standardu. A tu standard jest kluczowy. Najlepszy komunikat brzmi mniej więcej tak:
„Rynek się zmienił. Klient wymaga dziś większego prowadzenia i doradztwa. Nie wrócimy do starego modelu, więc wprowadzamy nowy standard pracy. Dostaniecie narzędzia i wsparcie, ale to nie jest opcjonalne. To jest sposób, w jaki od teraz pracujemy”. (Jak potrzeba to dodaj Kochani na początku zdania …) . W tym komunikacie ważne jest to, że nie obwiniasz ludzi, tylko pokazujesz logikę zmiany. Ale równocześnie jasno mówisz, że to jest nowe i koniecznie „minimum” a nie opcja do przemyślenia.
Piąty krok to praca z oporem. W dojrzałych zespołach opór jest normalny. Część osób będzie żartować, część będzie narzekać, część powie: „u mnie działa”. W praktyce masz zwykle trzy grupy. Pierwsza: osoby, które szybko łapią i robią postęp – ich warto pokazać jako przykład. Druga: osoby, które narzekają, ale przy standardzie i konsekwencji zaczynają działać lepiej – to większość. Trzecia: osoby, które mimo wsparcia konsekwentnie nie wdrażają – i tu menedżer musi mieć odwagę egzekucji. Bo jeśli standard nie ma konsekwencji, zespół dostaje komunikat: „to tylko gadanie”. A w sprzedaży „tylko gadanie” kończy się regresją. Trzecich czasem trzeba zwolnić.
Szósty krok to CRM jako realne narzędzie a nie archiwum czy notatnik. Jeśli CRM nie wspiera follow-upu, etapów, przypomnień, generowania danych i zarządzania to w dojrzałych zespołach wrócisz do starego nawyku – „miałem oddzwonić, ale zapomniałem”. Dzisiaj zapomniany klient to nie tylko stracona transakcja. To oddanie klienta konkurencji. Wdrożenie CRM’u to temat osobny, ale zasada jest prosta – CRM ma pilnować procesu, a nie tylko zbierać dane. Zaskakująco wiele firm jednak nie posiada CRM’a lub ma, a nie używa.
Podsumowując: Aktualny czas dla wielu firm to nie kryzys – to moment, w którym dojrzała firma może wejść na kolejny poziom zarządzania sprzedażą. Z intuicji w proces. Z reakcji w proaktywność. Z narzekania w standard. Rynek dziś wymaga nowych kompetencji, ale to nie jest problem klientów. To jest wyzwanie dla menedżera: zbudować zespół, który umie sprzedawać niezależnie od tego, czy jest łatwo, czy trudniej. I to jest w 100% do zrobienia – pod warunkiem, że zmiana przestaje być „opcją”, a staje się standardem.
